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1，企业信用等级评价的流程是什么

目前我国的企业信用评级是针对企业的经营能力，获利能力，偿还能力，履约能力，发展前景以及企业的内部控制，信用风险状况，等多方面进行分析和评价，具体有统一的信用等级标准。企业信用等级划分为“三等九级”，即AAA、AA、A、BBB、BB、B、CCC、CC、C九级。其中AAA级表示企业信用极好，风险极小，履约能力极强； C级表示企业信用很差，违约风险较大。
公路工程企业信用等级评价为b级，今后一年内不得参与投标，第十一条动态评价是企业发生严重失信行为时，省级以上交通运输主管部门直接确定公路施工企业信用等级为d级的信用评价工作。被交通运输主管部门动态评价为d级的企业，自认定之日起，在相应行政区域一年内信用评价等级为d级。因受到行政处罚被直接认定为d级的企业，其评价为d级的时间不得低于该行政处罚期限。

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2，企业信用管理制度包括哪些内容

一、客户资信管理制度客户既是企业最大的财富来源，也是风险的最大来源。强化信用管理，企业必须首先做好客户的资信管理工作，尤其是在交易之前对客户信用信息的收集调查和风险评级，具有非常重要的作用，而这些工作都需要在规范的管理制度下进行。企业需要在五个方面强化客户资信管理：客户信息的搜集和资信调查客户资信档案的建立与管理客户信用分析管理客户资信评级管理客户群的经常性监督与检查二、客户授信制度企业在交易过程中产生的信用风险主要是由于销售部门或相关的业务管理部门在销售业务管理上缺少规范和控制造成的。其中较为突出的问题是对客户的赊销额度和期限的控制。一些企业在给予客户的赊销额度上随意性很大，销售人员或者个别管理人员说了算，结果往往是被客户牵着鼻子走。实践证明，企业必须建立与客户间直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于销售人员“间接管理”的状况。因此，必须实行严格的内部授信制度，这方面的制度化管理应包括4个方面：赊销业务预算与报告制度客户信用申请制度信用限额审核制度交易决策的信用审批制度三、应收帐款监控制度关于应收账款管理，许多企业已制订了一些相应的管理制度，但是我们在调查研究中发现，这些制度还远远不能适应当前市场环境和现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。改进这方面的管理主要应在如下几个方面制度化：应收账款总量控制制度销售分类账管理与账龄监控制度货款回收管理制度债权管理制度
企业信用(合同)管理制度参考样本包括：一、 法律法规学习制度 二、 信用（合同）管理机构、人员岗位责任制度三、 法人授权委托及合同签订前的评审制度四、 合同签订、履行、变更和解除制度五、 客户授信与年审评价制度六、 客户信用档案建立与管理制度七、 应收账款与商账追收管理制度八、 失信违法行为责任追究制度你可以去这儿下载http://www.3renwu.com/soft/2437.html

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3，信用管理部门应有的职能 和业务流程如何

是银行的信用管理部门还是什么单位的信用管理部门？？？根据单位不同，只能和业务流程也不同。
对企业来说，维持正常运营的资金中占最大比重的是存货。为了进行合理的库存管理。提高企业资金周转速度和盈利率，越来越多的企业开始和正在通过信息系统对企业进行业务财务管理。本文以a集团公司库存管理信息化为例提出如何通过优化企业库存管理业务流程实现企业库存信息化管理。 合理高效的库存管理应建立在良好流程的基础上，库存信息化管理的首要任务应是优化现有流程，通过优化流程，将传统的面向“职能”管理改为面向“流程”管理，对不同部门相同“流程”的业务只按照流程管理的思路进行描述，变复杂流程为简化流程。下面以用友u8供应链管理系统为例对企业存货管理流程优化进行阐述。 一、手工管理模式下流程分析 （一）信息共享问题：企业内部信息流不畅通，信息共享程度低，重复工作多，信息流转不及时，不准确，经常出现人为错误而不能及时发现，影响整个生产进度。 （二）数据匹配性不好，作为付款依据的信息少，如当前欠款情况、交期及时性、质量情况、已核销订单等均缺乏信息渠道，审批有一定的盲目性。 （三）无法及时掌握全部产品采购的近期缺料信息（包括缺什么？何时需要？），缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测，造成临时采购现象较多，同时由于不少材料采购供应周期长，供应部门经常处于措手不及的境地，忙于赶任务，缺乏良好的计划性。 （四）无法实现采购价格的动态管理和合同执行的有效控制。对于供应商的价格管理基本根据采购合同实行，不考虑价格历史变动问题。由于供应部门工作人员日常大量时间忙于了解各种信息和催货，对于确实能直接产生效益的供应商选择、比价控制等工作做的较少，日常工作重点主要在应对生产上。 （五）业务人员难以及时了解库存信息。各部门无法了解库存量的最新信息，只能通过进、出、销报表了解库存信息，信息不及时且准确性不高。 二、业务流程优化设计 业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调工作量，从而提高增值活动效率。 具体描述如下： （一）实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 （二）强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。 （三）业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅、责任明确，而且有利于提高内、外部顾客的满意度。 （四）在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。 基于以上思想和原则，业务流程重组的总体思路应为： 1.实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变； 2.从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标； 3.明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。 三、企业库存管理信息化具体实施方案 利用用友u8供应链管理系统进行重新流程设计，实现流程全程计算机规范化管理，通过计算机控制物流工作，规范库房管理的业务流程，彻底甩掉传统的手工记账流程。同时应配合新业务流程完善各项规章制度，形成各环节工作人员相互监督制约机制，加强系统制约功能。 业务系统和财务系统建设通过销售管理、生产管理、合同管理、采购管理、库存管理、应收应付款管理、存货核算七大功能模块，从而形成涵盖企业全部业务流程的四个控制系统。 （一）采购计划控制系统 计算机系统根据企业年度生产作业计划，按各型号产品的外购材料消耗（配套）定额水平，结合库存情况生成年度采购计划。计划员根据采购计划与供应商签订合同， 通过软件管理系统中的“合同管理”模块生成电子合同。进行逐级审批，审批合格后，合同生效。超计划合同，计算机系统自动锁定无法输入审核。通过上述控制提高采购计划的准确性和及时性，使物资管理部门对月需求量做到心中有数，由事后统计转为事前控制。 （二）采购付款控制系统 采购人员依据采购合同，提交付款申请。采购会计在网上开具机制付款单。付款单上标明供应商名称、合同编号、付款金额等。系统自动按照合同进行审核，审核合格后，系统自动在合同中减去所付金额，付款金额必须小于等于合同所剩金额，超合同金额与无合同不能开具机制付款单。 （三）入库核销资金控制系统 采购人员依据采购合同，在网上开具机制入库单。入库单上标明供应商名称、合同编号、品名规格、计量单位、入库数量等。保管员按照实际交库量进行审核，审核合格后，系统自动在合同中减去所开具的物资数量，入库单数量必须小于等于合同所剩数量，超合同数量与无合同不能开具机制入库单。 （四）查询控制系统 供应部门物资管理工作业务，全部通过计算机系统完成，计算机完成的每一项操作在系统中都留有记载，从面实现通过系统对计划、合同、入库、出库、资金占用、挂账、付款信息的查询，为实时了解各环节工作状态起到了关键作用，并形成了监督制约保证体系，促进了规范化管理。 四、库存管理信息化后实现的功能 （一）依托网络，利用库存电算化管理软件建立共享平台。增加信息共享度，为销售、生产部门提供有效的信息。 （二）通过重新设置采购流程，以采购合同派生库存管理相关数据，保证数据的唯一性、准确性。 （三）通过重新设置采购付款流程，采购付款与采购合同实行挂接，可通过查询每笔合同的付款和到货进度，提供充足付款依据，防止出现盲目付款现象。 （四）可实现随时平衡采购计划；系统自动生成各零部件的配套单，可动态掌握存货的数量及状态，为平衡生产，杜绝缺件、超储等情况的发生提供了有力的支撑平台。 （五）利用系统具备的多属性报警功能，如库存超储和再订货提示，油封期提示与批次管理，可充分掌握库存资产的质量状态，使企业资产得到更有效的管理。 （六）系统投入使工作效率显著提高。

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4，沃尔沃的信用管理指南CMI 的具体内容是什么啊

　　众所周知，沃尔沃汽车作为全世界著名的汽车品牌之一，其成功经验是与其产品的质量、安全性分不开的。然而，其鲜为人知的另一面，是其先进的经营理念和对优化经营管理体系的不懈追求。2004年5月，该公司在我国的合资公司“西安西沃客车有限公司”委托我们为其设计信用风险控制体系。在与该公司三个多月的管理咨询项目成功合作中，我们作为本土化的管理咨询公司，经历了中西方管理文化的相互理解融合、管理体系的变革和管理技术的成功应用等难忘的阶段。这些经验，象我们为其他一些著名的企业开展的管理咨询项目经历一样，带给我们更多的是事后深入的思考。同样，我相信，这些思考对于每一个在中国市场环境下经营的企业都是一种有益的启示。　　一、信用管理，沃尔沃集团全球经营战略的重要组成部分　　西安西沃客车有限公司是由沃尔沃集团与西安飞机制造集团公司于1994年共同投资组建的一家大型豪华客车制造企业。公司十年来在中国国内客车市场上取得了不俗的成绩。该公司在经营管理方式上较多地体现了沃尔沃集团作为一家现代化企业的诸多特征。其中，对于信用管理的重视，是整个沃尔沃集团下属各企业经营管理的一个突出特征。　　沃尔沃集团深刻地理解信用管理在其整个经营管理体系中的重要作用。尤其是在近十年来，随着信用方式在全球范围内的广泛应用，沃尔沃集团更将信用管理作为其取得市场竞争力以及抵御市场信用风险的重要手段。在沃尔沃集团内部，建立了一个功能齐全、且具有较大权威性的信用管理领导机构-----信用管理委员会，统一领导集团分布在全球各个国家中下属企业的信用管理工作。　　此外，沃尔沃集团还专门制定了一个信用管理的纲领性文件：沃尔沃集团信用管理指南（The Volvo Group Credit Management Instruction 简称CMI），用于统一指导下属各企业的具体工作。　　在这份长达100多页的管理指南中，沃尔沃集团详细地阐述了本集团信用管理的范围、目标、授权、组织、原则、程序以及具体的方法和关键技术。我们可以通过其对于信用管理目标的表述，概要地了解信用管理在其整个经营管理战略中的地位。　　CMI确立的首要目标是“降低和控制企业经营管理中的信用风险损失”。沃尔沃认识到，在当前买方市场条件下，信用工具已经成为企业取得竞争力的核心手段之一。而信用手段能否成功地使用，取决于企业的信用风险控制的能力。因此，信用管理体系的建立，目的是为企业构建一个稳健的经营管理模式。　　其次，CMI在目标中提出：信用管理应促使业务人员“在资金占用与相应的收益之间做出最优选择，从而确保公司的最终利润”。由此我们可以看到，沃尔沃集团将信用管理的目标与企业的最终目标直接联系在一起，体现了信用管理的重要地位。　　另外，CMI还在目标中强调了“合理地设计信用管理过程，从而减少管理矛盾和管理环节”的意义。事实上，企业实行信用管理，就是要在“销售与回款”这一重要而复杂的核心业务流程中，通过对关键业务环节的流程化管理和科学的内部控制，提高效率，创造新的利润增长空间。　　在责任范围中，沃尔沃集团要求其下属各公司的首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）对本公司的信用管理承担直接的管理职责。董事会每年审批一次信用管理工作计划。信用管理指南的贯彻情况则由内部和外部审核员进行专门的年度审核。　　二、怎样应对中国市场上的信用风险挑战　　作为沃尔沃集团下属的一家合资公司，西安西沃客车有限公司（以下简称“西沃”）的信用管理体系是按照CMI的基本框架和理念建立起来的。但是，面对中国市场的特定信用环境，究竟怎样因地制宜地实施有效的信用风险控制？这是我们在为其设计的“信用风险控制体系与实施方案”管理咨询项目中遇到的一个根本问题。　　首先，西沃公司的信用风险控制体系与其营销目标及市场竞争特点密切相关。　　西沃公司的销售结算方式主要分为如下四种：1、预付款或现款（简称“现款现货”）；2、客户自己向银行信贷支付购车款（简称“银行信贷付款”）；3、西沃公司支持或协助客户向银行贷款支付（简称“协作信贷付款”）；4、西沃公司直接接受客户的分期付款条件（简称“分期付款”）。在这四种付款方式中，前两种西沃公司的风险最小，而最后一种风险最大，它是形成应收账款回收压力的根本原因。然而，前两种结算方式的竞争优势很小，最后一种方式却能够最大程度地促进销售。尤其是在行业内几家同类企业竞相向客户提供越来越宽松的赊销条件的情况下，如何在产品促销与应收账款风险控制之间进行选择，就成为西沃公司经营管理战略要解决的一个首要问题。　　一般来说，业务人员在开拓市场、争取客户订单的时候，通常都会遇到来自客户的要求：采取分期付款的方式购车，并且要求尽可能地提供宽松的信用条件（尽可能长的付款时间）。然而，结果往往是，相当一部分客户却未能履行付款承诺，大量的货款拖欠和坏帐给企业造成了巨大的风险损失，吞噬了相当大比例的销售利润。我们认为，制定明确的信用营销战略并实行有效的赊销管理，是企业提高市场竞争能力和盈利水平的首要条件。　　西沃公司应当在营销战略组合中对信用营销方式的必要性作出判断，其中一项重要的战略决策便是，信用营销在西沃公司是否是必须的？如果是，那么西沃公司向客户提供信用的具体目标是什么？　　确定西沃公司的信用营销目标需要从自身产品的特点、市场竞争环境以及客户需求等方面进行综合分析。如果缺少明确的信用营销目标，通常会造成销售部门盲目赊销，信用方式没有达到其应有的目的，甚至适得其反。　　除了信用营销目标的制定，我们还进行了如下几个方面的调查分析：1、对西沃公司产品竞争因素的分析，以决定哪些产品需要提供信用条件。2、对目标客户进行分析，以决定哪些客户需要提供信用条件。3、对信用营销的效果进行预测分析，以决定需要怎样的信用条件和管理手段才能达到信用营销战略的最终目的。　　其次，我们认为，西沃公司要在销售与回款的双重压力下，实现其营销和利润目标，核心问题之一是怎样系统、有效地实施符合中国国情的信用风险控制措施。　　按照CMI的管理理念和原则，企业是否向客户提供信用条件，主要是在信用风险成本和其产生的收益之间进行权衡。企业在信用营销战略中获利的机会在于提供信用条件的同时，有效地预测并控制风险，使其成本始终小于收益。达到这一目的的唯一手段便是对赊销业务实行严格、规范的管理。（最近英国一个信用管理研究小组的研究也表明，如果一家企业在向客户销售中实行规范的赊销管理，那么企业会按时收回绝大部分的应收帐款，坏帐比例一般会降低84%。）。　　那么，究竟怎样将这套原则和理念贯彻到西沃公司的具体经营管理工作中去呢？我们经过调查诊断，确定西沃公司应从信用管理职能设置、信用政策制定、信用管理业务制度实施等几个方面系统地设计，从而形成一套完整的内部信用风险控制体系。这套管理体系最后经过与西沃公司主要管理人员、董事会以及沃尔沃集团总部信用管理委员会的认真讨论后，在公司内正式实施。　　在市场竞争激烈、客户来源复杂的情况下，对赊销业务进行规范化的管理，制定一套合理的信用政策并有效地贯彻执行是非常重要的。信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售（赊销）而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况，使局面无法收拾。西沃公司的信用政策是在重新审定了公司营销策略和财务计划后制定的，兼顾了销售目标和财务目标的均衡实现。　　赊销管理的另一项重要工作就是审核客户资信状况，选择赊销对象。为此，我们帮助西沃公司建立了一套先进的客户信用分析方法和信用评级体系。通过对客户进行信用分类管理以及设置严格的信用限额，将企业面临的信用风险控制在一个合理的范围内。　　另外，我们帮助西沃公司在销售与回款业务上采用流程化管理的方式，合理地安排帐款回收的职责，跨部门地控制应收帐款的时间和质量，大大地提高了货款回收的效率。　　综上所述，西沃公司成功的信用管理实践首先来源于高层管理者对信用管理工作的高度重视以及正确的战略定位。其次，西沃公司将沃尔沃集团的信用管理原则和理念与中国具体的市场环境和客户特点相结合，较为系统地采纳和实施了专业化的信用风险控制措施。这些，值得每一个管理者深思。

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