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1，闪银奇异是做什么的

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闪银奇异是做什么的

2，MasterCard是什么意思

万事达卡
万事达卡
1.mastercard 万事达信用卡 :万事达卡国际组织（mastercard international）旗下的品牌。 万事达卡国际组织是世界第二大信用卡集团 ,类似中国的银联. 2.american express 美国的运通旅行支票。 3.diners:大莱国际组织银行卡，类似万事达卡。 4. visa :维萨是一个美国信用卡品牌,类似万事达卡。 5.xpress :原ati的整合图形的主板芯片组名称。 期待你的满意啊~~10.1快乐啊~~

MasterCard是什么意思

3，银行普通卡与芯片卡有什么区别还有visa和万事达卡的一些资料

银行普通卡是用磁条的，银行一般都是用这种磁条卡　　芯片卡又叫IC银行卡，是用芯片的，成本高，还没推广，但有很大的发展前景　　目前国际上有五大信用卡品牌，分别是威士国际组织（VISA International）及万事达卡国际组织（MasterCard International）两大组织及美国运通国际股份有限公司（America Express）、大来信用卡有限公司（Diners Club）、JCB日本国际信用卡公司（JCB）三家专业信用卡公司[1]。 VISA(威士卡)和Mastercard（万事达卡）在全球范围构建了一个刷卡消费的联盟，国内银行与他们合作以后，国内银行发行的信用卡就能在他们联盟范围内刷卡消费。你可以在申请信用卡的时候选择申请VISA(威士)信用卡还是Mastercard（万事达）信用卡。 就目前来讲两家国际组织在国内区别不大，就像可口可乐和百事可乐，选择哪一个完全可以凭自己的喜好。如果你经常在亚洲、澳大利亚旅游或者刷卡消费的话，那么建议你选择VISA，因为VISA在亚洲和澳大利亚受理的商户数量比较多，使用起来更方便。Mastercard的优势在于欧洲和北美。经常去这欧洲和美洲的朋友可以选择Mastercard（万事达）。 另外还有一个可以供你参考的数据，那就是海外补卡的收费，一旦不慎在海外遗失卡片，你可以向你所属的两家机构中的一家要求挂失，并在短时间内补卡，这两家组织的收费标准是不同的，目前的收费标准是：VISA：175美元/张，Mastercard：148美元/张。
没有的，在国内只有银联和visa或者银联和万事达的组合，或者银联和其他国际银行卡比如运通等的组合，没有两个以上的国际银行卡组织在一起的。

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4，业务流程重组的特性及应用

1、强调顾客满意2、使用业绩改进的量度手段3、关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程4、强调团队合作5、对企业的价值观进行改造6、高层管理者的推动7、在组织中降低决策的层级 业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。 在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种基本的流程改进原理：1.消除浪费；2.减少浪费；3.简化流程；4.需要时可能组合流程步骤；5.设计具有可选路径的流程；6.并行思考；7.在数据源收集数据；8.应用信息技术改进流程；9.让用户参与流程重组。其中较为重要的就是“简化流程”。遵循的方法是：1、围绕结果而不是工序进行组织2、注重整体流程最优的系统思想3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去4、将各地分散的资源视为一体5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序在实际操作过程中还要注意以下几点：1、建立扁平化组织2、新流程应用之前应该做可行性实验3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与4、再造应该在12个月内初见成效 业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。2、增加运营能力所需的战略。3、重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。5、企业的战略目标似乎无法实现。6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。 “再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。 在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。②忽略作业流程之间的联结作用。③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。案例从99年开始，海尔开始进行流程再造，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序，产品从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快的产品开发程序，需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。

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