企业评分怎么弄，维修企业质量信誉考核分数怎么评

1，维修企业质量信誉考核分数怎么评

操作流程：信誉考核→申报→指标申报内容（企业自行评分）→（临时保存）申报提交→企业打印签章→运管现场核查→网上公示：对已综合评定结果进行15天的公示，在此期间有异议的企业可填写申诉→市处综评。3月31日前，市区各机动车维修企业通过网址向市运管处维修科提交质量信誉考核申请表，并准备好上年度的质量信誉情况总结及与质量信誉考核指标相对应的相关材料。

维修企业质量信誉考核分数怎么评

2，急企业集采电商项目评分标准怎么设定

一般来说，企业集采电商项目评分分为两大块:1.商务服务和技术分别是4/6开2.产品选品和价格分别是5/5开如果两块加起来是100分的话，直接打分取平均值就好了。如果每块设定的是100分，那么有多种方法，比如分别计算平均值看每块是否达标这种。如果搞不懂的话，可以请外援，云中鹤企业购是可以协助招投标的，其他的不清楚，可以自己在圈内打听打听。总之，评分标准一定要细致，对应的分值一定要合理，不然标书可能会没有意义，白忙一场，找不到合适的供应商

1.因为好的项目很多，一个企业/单位不可能做很多项目，所以必须有主推项目，这就需要单位耐心的了解、考察、最终选择适合自己企业的项目。　　2. 比如认为；**直销形式就比较好，因为首先公司的实力、老板的胸怀和信义度、加上**单位的制度人性化、产品的多元化、价位的大众化、市场的国际化，体验功能化。如果多方面自己认为比较适合自己做，那么这就是你要主推的项目了。　　3.主推可以使企业追求企业最大的经济效益与社会效能效益，使企业名利双收！

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3，请问公司的信用评分怎么查询怎么下载

去中国人民银行或银行柜台打印一份“企业征信报告”

应用市场下载：小信用app，小信用集信用查询、解读、管理以及应用为一体的信用管理工具，聚合了多家征信机构，您可以一站式查询到多家征信机构给您出具的信用评分。02注册个人信息，因各家征信系统需要，需要认真填写手机号，身份信息，银行卡信息（信用卡类的贷记卡尤佳）03注册成功可进入信用查询页面，选择各家信用机构，查询信用分，并进行信用分分析解读。04发现功能：信用分足够强大的小伙伴，可在“发现”功能页面直接进行：信用卡申请，消费分期，贷款等操作。特别提示个人征信难点在于数据的碎片化、稀缺性、精细化、理解度、高成本会影响个人征信的普及和使用。此外，在大数据采集、存储、计算处理的技术成熟度，也会影响到数据的使用效果和评分模型精度。

1.在办卡时尽量多地提供资产证明，如收入证明、房产证明、汽车产权证明、银行存款证明及有价证券凭证等，这样可以帮助银行更好地做资产评估。公务员、在大型事业单位工作、企业资信良好，都有助于办卡人取得较好的信用。而如果是在户口所在地办卡的话，也会有一定的帮助。 2.办卡时有一张表格需要填写，有些办卡人嫌麻烦不愿填写完整，然而对银行而言，填写得越完整越有利于申请到合适的信用额度。 3.既然办了卡，就要尽可能多地刷卡，像前面提到的谭小姐那样，能刷卡就决不用现金，养成刷卡消费的习惯。 4.每月按时还款。有借有还，这样才可以保证好的信用积累。 5.主动申请提高信用额度。在正常情况下，使用信用卡半年后，持卡人就可以主动提出申请要求调整授信额度，一般来说，银行会根据消费记录和还款记录来确定是否符合提高的条件，并在一定

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4，企业业绩评价有哪些方法告急求高人求正解

正规点叫绩效评价。转载如下供参考。　　常见的绩效评价方法　　图形等级量表法　　图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异). 工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因:年度例行晋升绩效不佳工资用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价.请核查各代表员工绩效等级的小方框.如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明.请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内.最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。评价等级说明 O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多 V:很好 (Very Good) 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G:好 (Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求 I:需要改进 (Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进 U:不令人满意 (Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N:不做评论 (Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语质量所完成工作的精确度、彻底性和接受性　　交替排序法　　交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一. 操作方法(最佳、最差;次优,次差): (1)将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去; (2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面; (3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的; (4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止.　　配对比较法　　配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较. (1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来; (2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用"+"和"-"表示); (3)将每一位雇员得到的"+"号总数加起来.　　强制分布法　　类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,比如通用电气绩效最高占20%,一般占70%,较低占10%.太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价,把所有雇员划分为很多小组,每个小组30人左右,每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中,企业提供给这些人90天的绩效改进时间,90天后仍然在10%中,可以选择辞职会被解雇(无解雇费).　　关键事件法　　关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效. 其优点 (1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果; (2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现; (3)关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷.不过,如果没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了. 缺点 (1)对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义; (2) 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间; (3) 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的"小黑本".　　描述性表格法　　描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价: (1)针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价; (2)写下关键的绩效事例; (3)制定一份绩效改善计划.　　行为锚定等级评价法　　行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.步骤如下: (1)获取关键事件.首先要求对某一职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述; (2)开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定; (3)重新分配关键事件.再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.如果就同一关键事件而言,第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中. (4)对这些关键事件进行评价.在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般采用7点尺度或9点尺度) (5)建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事件作为其行为锚. 实例: 三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法.他们搜集了大量的关键事件,然后将他们划分为如下8种工作绩效评价维度: 1、知识和判断能力; 2、责任感; 3、人际关系能力; 4、经营或接待能力; 5、验货台工作的组织能力; 6、包装能力; 7、货币交易能力; 8、观察能力. 然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级.将工作绩效从"非常差"到"非常好"一共划分为9个等级.然后再用一些具体的关键事件(如针对知识和判断能力,"如果结账员了解商品的价格,那么将能发现商品标签上的错误,并且知道未挂标签商品的价格"等)来明确界定或说明"非常好"(等级9)的工作是什么样.以此类推,对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级,也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚. 行为锚定等级评价法的优点: (1)对工作绩效的计量更为精确; (2)工作绩效评价标准更为明确; (3)具有良好的反馈功能; (4)各种绩效评价要素之间具有较高的独立性;避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高. (5)具有较好的一致性和较高的信度,即不同评价者对同一个人进行绩效评价时,得出的结论基本相似.　　目标管理法　　目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.这种评价方法主要包括6个实施步骤: MBO的步骤: (1)制定组织目标:制定下一年工作计划,确定公司相应的目标; (2)制定部门目标:各部门负责人在了解到公司目标(如将利润提高20%)后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标; (3)讨论部门目标:就本部门的目标与下属展开讨论(部门全会),并要求雇员初步制定自己个人的工作目标. (4)对预期成果的界定(确定个人目标):部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标. (5)工作绩效评估:部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较. (6)提供反馈:部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就. 表1主要的管理活动及其所占的结构计划组织领导控制高层 28%36%22%14% 中层 18%33%36%13% 基层 15%24%51%10% 运用目标管理法可能出现的问题: (1)所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如"更好地做好培训工作",而"使4名下属在本年度得到提升"才是可以衡量的; (2)目标管理法比较费时间:订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间; (3)与下属共同制定目标的过程会变成"口舌战".这就需要对职位和雇员能力有十分的了解.因为想要激励雇员达成工作绩效,就必须使目标本身不仅是公平的,而且是雇员能够达到的.你对下属人员的能力越了解,所制定的绩效标准就会越有信心。

设定目标123，看完成如何。员工之间打分也很重要。再看看别人怎么说的。

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