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1，必胜客的外部客户有哪些人

外部客户是指:你们企业所面临的消费群体. 内部客户是指:你们企业的内部员工(各个部门).

必胜客的外部客户有哪些人

2，征信外部客户欺诈是啥意思

征信一词源于《左传·昭公八年》中的"君子之言，信而有征，故怨远于其身"。其中，"信而有征"即为可验证其言为信实，或征求、验证信用。征信是依法收集、整理、保存、加工自然人、法人及其他组织的信用信息，并对外提供信用报告、信用评估、信用信息咨询等服务，帮助客户判断、控制信用风险，进行信用管理的活动。征信就是专业化的、独立的第三方机构为个人或企业建立信用档案，依法采集、客观记录其信用信息，并依法对外提供信用信息服务的一种活动，它为专业化的授信机构提供了一个信用信息共享的平台。

征信外部客户欺诈是啥意思

3，顾客类型可分为哪四种类型

一、按接受产品的所有者情况分有内部顾客和外部顾客两类。内部顾客内部顾客：指组织内部的依次接受产品或服务的部门和人员。可以是产品生产流水线上的下道工序的操作者，也可以是产品或服务形成过程中下游过程的部门，或者是帮助顾客使用产品或服务的代理人。包括股东、经营者、员工，另，根据“接受产品的组织或个人”这一定义，在一道生产线中，接收上道工续的产品的下一道工序 可理解为上一道工序的顾客。按接受产品的顺序情况分有过去顾客、目标顾客和潜在顾客三类:过去顾客：已接受过组织的产品的顾客；目标顾客：正在接受组织的产品的顾客；潜在顾客：可能接受组织的产品的顾客。外部顾客外部顾客：指组织外部接受产品或服务的组织和个人。例如，消费者、委托人、零售商和最终使用者等。包括最终消费者、使用者、收益者或采购方。分为忠诚顾客、游离顾客、潜在顾客等。二、根据潜在的忠诚顾客和顾客的终身价值可把顾客分为4类：白金顾客（“顶尖”客户），即与本企业目前有业务往来的前1%的顾客；黄金顾客（“大”客户），即与本企业目前有业务往来的随后4%的顾客；铁顾客（“中等”客户），即与本企业有业务往来的再随后15%的顾客；铅顾客（“小”客户），即所剩下来的80%的顾客。
原发布者:hexi1191555944客户的四种类型及表现形式一、客户的四种性格类型客户的四种性格类型是通过两个维度区分出来的：一是情感度，比如有些人被人们称作“自来熟”，他们看上去非常亲切，很容易亲近，而有些人即便相识很久，也总让人觉得很难接近，这就是情感度高低的不同。二是表达度，是指一个人表达欲望的强烈程度，比如有些客户喜欢滔滔不绝地讲述自己的观点，有些客户则总是用几个简单的词回答——随便、都行、可以等。需要注意的是，表达度指的是一个人的表达欲望如何，而不是表达能力如何。有些人表达欲望很强，但表达能力却很差，这样的人仍然属于表达度较高的人。情感度和表达度互相交叉，可以将客户划分为四种性格类型，如图1所示： 图1 客户的四种风格 1.支配型 性格特点以自我为中心，非常强势。支配型客户的性格特点是以自我为中心，表现得非常强势。比如在KTV唱歌时的麦霸，他们一拿到麦克风就霸占着不肯撒手，尽管大家都觉得他们唱得一般，但他们自己却感觉不到，而且唱完后还会向别人吹嘘自己唱得如何好。习惯于掌控局面，支配他人。支配型客户习惯于掌控局面，将自己当作主体，他们喜欢说“你跟我说一下，你们的售后服务都有什么”“如果你们做不好，我就会怎么样”之类的话。一旦服务中出现问题，支配型客户会将解决方案准备好，要求服务人员按照自己的想法去办。如果服务人员说“对不起，这个我们办不了”，他们就会说“没有办不了的事儿”；如果服务人员没有将细节对其说明
豪爽型，这种人只要看上眼的东西，从来不会讲价；谨慎型，这种人在买东西的时候，往往会货比三家，看到最合适的才会买；斤斤计较型，这种人在买东西的时候，有一点点瑕疵都会抓住不放，一次作为砍价的理由；挑三拣四型，这种人纯粹就不是来买东西的，无非就是闲逛。

顾客类型可分为哪四种类型

4，如何服务好内部客户和外部客户

站到对方的立场上去沟通，才能拉近与客户的距离。从而做好服务
上周六、日公司组织了一次西点执行力的培训，其中讲的一个重要观点就是“客户价值”。它既是执行的方向，也是商业人格的核心。一个优秀的团队必定建立在共同的理念上，而团队管理中强调的一条根本理念就是“客户价值”。??????客户分二类：外部客户和内部客户。外部客户包括我们公司产品的用户、经销商及供应商等等；内部客户主要是团队的成员，还有公司的其他部门；内部客户和外部客户的关系类似基因的双螺旋结构，相互促进，相互支撑。首先要做好内部客户价值，才会有真实、高效的外部客户价值，同时做好外部客户价值和内部客户价值，才完整实现了团队的目标。??????要用心积极主动的去工作，微笑地对待每一位工友；面对很多烦琐的事务工作，如果没有条理会让自己陷于没有头绪的忙乱当中，分不清轻重缓急，有可能在没有价值的事务上面浪费了宝贵的时间，结果却无暇顾及重要的事情而丧失了内部客户满意度。因此，做事有条理是取得客户满意的必要条件，对与自已岗位职责相关的工友要积极配合、相互沟通，遇到问题一起研究解决，不相互推卸责任，对自已的错误要百分百负责。要注意倾听内部客户的声音，及时了解客户的需求，为大家提供迅速、简洁、可靠并有价值的服务，并对客户反映的问题及时做出回应，对于客户的抱怨有则改之、无则加冕。如何有效地完成目标，做好外部客户价值？我的体会是要用结果管理，必须建立一套制度执行力体系和团队沟通体制，绝对不能把客户价值的实现寄托在某几个优秀员工身上，寄托在部门领导的个人魅力上。团队沟通在实现团队目标中起到非常重要的作用，首先与客户沟通，确定总体目标、阶段目标、验收标准等。团队内部的沟通更为频繁，团队成员按要求完成领导交付的工作，部门领导随时抽查各成员工作情况，安排过程检查，成员之间交叉提醒。团队负责人通过和客户沟通，明确团队的工作结果：在什么时间，完成一件什么工作，这件工作对客户有何价值，如何衡量结果的完成情况等等。然后把工作划分为几个阶段，设定检查点，通过内部成员之间的沟通，把工作细分给每个成员。我也要制定自己的计划，何时完成哪些工作，工作如何衡量，有何关键行动措施，需要什么资源支持，如果完不成自己承担什么责任等等，因为执行的起点是清晰的结果定义。定义结果的时候必须要问：底线结果是什么？针对最差的结果来进行责任人的一对一结果承诺，并确定第三方检查人。人们不做你希望的，人们只做你检查的。按计划对过程结果进行第三方检查，控制过程结果质量和进度。如果有计划进度延误的情况，马上分析原因，落实改进行动的执行人，采取改进措施，有效的措施和经验制定成“流程”，既标准化管理，从而形成一种不依赖于特定人的自适应的循环系统，摈弃能人体制，通过流程自动管理团队。?????? 企业的利润、工友的工资都来自于客户，为客户创造价值是团队管理的方向和动力。每个工友都要养成敬畏客户，满足客户合理需求，超越客户期望的思考方式和做事方式。强调以结果为导向，团队成员聚焦在实现的目的和达到的结果上，只有给客户带来价值的结果才是我们真正要实现的目标，提供客户价值是团队的最终结果。
我个人以为：内部给个明确销售量，以及时间问题。外部增加利润诚诺后勤保障

5，内部客户和外部客户品管部的内部客户和外部客户

有相当一部分企业中层管理人员，认为他们只需要带领本部门成员完成自己部门的事务就足够了，其他部门的工作与自己毫无关系，这实际上是不正确的。 　　诚然，部门经理作为一部之长，首要职责当然是带领本 　　部门同事完成公司交付给部门的工作，但只做到这一步，还远远不够。 　　在强调“客户满意度”（一般指外部客户）是企业生存与发展的决定因素的今天，我们往往忽视了“内部客户满意度”（即指企业内部各部门之间）的重要性。实际上，没有“内部客户满意度”的企业就不可能有外部客户的满意。 　　以下结合作者这几年的管理经验，从“企业各部门之间关系的认识误区”、“如何正确认识企业各部门之间的关系”以及“如何实践企业各部门之间的关系”三方面谈谈“如何认识和实践企业各部门之间的关系”这一话题。 　　（一）企业各部门之间关系的认识误区 　　笔者曾经作为一个调查，发现有相当比例被调查的部门经理，他们认为企业部门与部门之间是一种几乎独立的关系，这是一种对企业各部门之间关系的错误认识。造成这种认识的原因，主要有如下三种： 　　（1）部门之间的业务不同 　　一般来说，企业划分组织结构时，是按照一定的业务类型和业务范围来划分的，组...　　有相当一部分企业中层管理人员，认为他们只需要带领本部门成员完成自己部门的事务就足够了，其他部门的工作与自己毫无关系，这实际上是不正确的。 　　诚然，部门经理作为一部之长，首要职责当然是带领本 　　部门同事完成公司交付给部门的工作，但只做到这一步，还远远不够。 　　在强调“客户满意度”（一般指外部客户）是企业生存与发展的决定因素的今天，我们往往忽视了“内部客户满意度”（即指企业内部各部门之间）的重要性。实际上，没有“内部客户满意度”的企业就不可能有外部客户的满意。 　　以下结合作者这几年的管理经验，从“企业各部门之间关系的认识误区”、“如何正确认识企业各部门之间的关系”以及“如何实践企业各部门之间的关系”三方面谈谈“如何认识和实践企业各部门之间的关系”这一话题。 　　（一）企业各部门之间关系的认识误区 　　笔者曾经作为一个调查，发现有相当比例被调查的部门经理，他们认为企业部门与部门之间是一种几乎独立的关系，这是一种对企业各部门之间关系的错误认识。造成这种认识的原因，主要有如下三种： 　　（1）部门之间的业务不同 　　一般来说，企业划分组织结构时，是按照一定的业务类型和业务范围来划分的，组织结构确定后，公司会在部门职能说明书中“独立”地描述各部门的部门职能。而这样的部门职能说明书往往容易让部门经理认为：部门之间的业务不同，职能不同，彼此之间不存在什么相互关系。 　　（2）部门之间的绩效无关 　　企业在考核一个部门时，绩效考核指标往往只与该部门所应承担的工作和部门计划的落实情况有关，A部门的绩效好坏不会影响到B部门的绩效。这种“独立”的绩效考核制度往往会让部门经理认为：部门之间既然绩效无关，当然工作也就无关。 　　（3）个人意识问题 　　应该说绝大部分管理者非常清楚他们与外部客户之间的关系，并很善于“自觉地”为外部客户提供细致周到的服务。但有些管理者在单位内部却很难意识到这一点，他们不是认为其他部门理所应当为自己服务，就是认为自己部门与他们没有什么关系。 　　（二）如何正确认识企业各部门之间的关系 　　企业部门与部门之间到底是一个怎样的关系？ 　　肯定的答案是：企业部门与部门之间是一种“互为内部客户的关系”。 　　1、为什么说企业部门与部门之间是一种“内部客户的关系”？原因如下： 　　企业是一个有机的整体，部门与部门之间需要协调工作，否则企业总体目标将无法实现。 　　部门职能说明书不能囊括部门的所有职能。一项权威机构的调查表明，能通过“文字”描述的部门职能，只占部门真正职能的50%左右；这样就有将近一半的工作，是部门职能说明书中所没有规定的，这些工作需要部门与部门之间协调共同解决。 　　根据“供应链”之间的关系，部门与部门之间往往存在“上下游”之间的关系，上游部门是下游部门的服务部门，下游部门自然就是上游部门的客户。 　　2、为什么说企业部门与部门之间是一种“互为”内部客户的关系？ 　　这主要是因为企业内部部门与部门之间的关系更复杂更密切，它不完全类似于企业与外部客户之间明显、简单的“乙方”和“甲方”的关系。企业内部A部门甲业务的处理结果可能是为B部门服务的（此时B部门是A部门的内部客户）；企业内部B部门乙业务的处理结果可能又反过来服务于A部门（此时A部门是B部门的内部客户）。例如，企业中销售部门为财务部门提供收款数据，财务部门为销售部门提供绩效考核数据就是典型的“互为内部客户”的例子。因此，企业部门与部门之间更多的是一种“互为内部客户的关系”。 　　从以上的分析我们不难明白，认为企业内部部门与部门之间的关系是一种独立的工作关系，是对企业部门之间关系的错误认识。 　　（三）如何实践企业各部门之间的关系 　　明白了部门与部门之间是“互为内部客户的关系”之后，我们可以从如下两方面来实践各部门之间的关系，即提高“内部客户的满意度”。 　　1、各部门努力完成好部门职能说明书中所规定的各项工作，特别是对其他部门很重要的工作。 　　一般说来，部门职能说明书中规定的部门职能，既有只影响本部门工作的工作，也有影响其他部门工作的工作。作为部门经理，首先一定是需要带领部门全体成员履行了本部门所有的职能。 　　“一屋不扫，何以扫天下”。如果连本部门工作都无法做好，则就更谈不上去协助其他部门的工作了。 　　2、工作过程中出现了职能说明书中没有描述到的“灰色地带”的事务时，部门管理者能主动承担下来。

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